全球领先零售商76%认为自身模式需改变,21%对自身模式存疑

商业数据
原创2019-05-27 18:50

互联网技术对零售行业带来了冲击,也催生了线上线下的融合发展甚至是商业模式的改变。欧晰析企业管理咨询公司(以下简称OC&C)最近的研究结果表明,76%的全球领先零售商认为其模式需要改变,才能在未来五年与顾客保持密切联系,另有21%零售商对其模式的可持续性存疑。

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中小零售商要会挑选优势赛道

对于上述结论,OC&C大中华区合伙人庄淳杰在接受南都记者专访时解释,此次的调研覆盖了许多全球排名前100的零售企业,76%的零售商对自己的模式存疑主要是认为企业的销售速度增长不及预期,以及企业的价值主张无法在市场上具备竞争力。“很多零售商还是传统的经销模式、品牌概念,过去的三十多年都没有什么大的变化。”

另外,21%的零售商认为自身的基础设施及架构并不需要改变,但对用户的观念需要向价值导向或服务导向转变。

庄淳杰认为,在如今以消费者需求反向指导零售商经营策略的趋势下,零售企业一味求快并不能在市场中突围,更重要的是以客户需求为基础找到自身亮点。“德国的Aidi和国内的拼多多其价格优势是最大竞争力,所以企业的供应链和经营模式都是朝这个方向”,他认为,在此过程中,企业不要一味争抢成为快速的行业领头羊,特别是中小型零售商要学会在大趋势下找准优势定位,然后在具备优势的赛道上快速奔跑。

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OC&C在报告中总结出来的四种高速零售模式


不一味充当行业领头羊

“要知道哪些方面只需要成为跟随者,现在的电商环境下不是所有人都可以当领导者,如亚马逊和阿里这类企业每年的研发投入巨大,这时候中小企业就很难超越”,庄淳杰表示,现在中国很多有许多平台型的零售企业,此时需要转换思维,充分利用这些头部平台来赋能企业本身,去满足用户需求,从而建立自己的生态体系。

他强调,与过去传统零售商“孤军奋战”不同,现在的零售企业很难亲力亲为每一件事,必须学会寻找合作伙伴。例如,沃尔玛为推进电商业务在中国的发展,与京东形成了战略合作。

另外,传统的零售商在以往多遵循以总部为核心的“军事化管理”,即总部向分公司下达命令,分公司直接执行,缺少一定灵活度。庄淳杰表示,如今随着市场变化,许多零售商学会放权管理,给团队制定目标后实行“赛马机制”,这使得下属团队对目标有一定的主导权,从而激发其创新能力。

他以超级物种实行的合伙人制度为例向南都记者解释:“超级物种门店里的三文鱼或牛排门店通常会有4-6人团队去运营,超级物种方会将门店的一部分利润分给团队。这样团队就像个小老板,会积极想办法让门店盈利。”


跨境电商或为新增量

值得一提的是,在研究报告中,OC&C建议零售商建立跨国业务,构思能够吸引跨境消费者的战略。对此,庄淳杰表示,当下消费者的分布是全球化的,零售商们不能再局限于本国市场。“像小红书目前不光是着眼于中国的产品,而是从全球搜寻适合中国消费者的产品,通过平台提供的产品建立起忠实的用户群,这也是其成功的原因。”

报告的调研结果显示,跨境更能吸引年轻一代。庄淳杰介绍,目前以95后为代表的年轻群体是信息来源最广泛的一代,但又由于信息技术带动同质化效应,各国青年在思维上的差异逐渐变小,对品牌的认知更为完善,也善于通过国内外的KOL去获取商品信息。

庄淳杰强调,零售商要与顾客保持密切联系,关键在于了解顾客的高频需求,才有可能保持长期沟通并改变其消费行为。以盒马鲜生为例,其将顾客高频消费的水果、生鲜品类作为门店的主要品类,同时根据用户需求将店内近50%的面积用作就餐区,以此提高顾客的到店频率,“消费者的到店频率越高,就越能适应零售商的企业生态。”

采写:南都记者 徐冰倩

编辑:田爱丽

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