国有企业是国民经济的重要支柱。一直以来，中山市属国企存在布局散、规模小、人才弱、机制差等问题，今年3月17日，中山市委全面深化改革委员会正式印发《中山市关于加快推动市属国有企业改革工作方案》，开启市属国企改革大幕。

经过9个多月的改革破冰，中山市属国企焕发出活力。南都记者从12月26日召开的中山市国资委国企改革专场新闻发布会上获悉，今年1-11月，市属国企营业收入、上缴利润、上缴税费较上年同期分别增长2.0%、12.2%、23.7%，11月底资产总额较上年同期增长6.6%。

打破国企困境

改革攻坚势在必行

今年3月17日，中山市委全面深化改革委员会正式印发《中山市关于加快推动市属国有企业改革工作方案》，推出战略性重组整合等八个方面共32项改革措施，把中山市属国有企业打造成为中山城市建设、产业发展、民生服务的重要保障。

对于此轮国企改革，社会关注度较高。“我们这次国企改革，既是大势所趋，更是当务之急”，中山市国资委党委书记、主任汤如烈这样认为。汤如烈指出，从大势上来看，党中央、国务院部署开展国企改革三年行动，国务院国资委先后部署实施国企改革“双百行动”、国资国企“综改试验”和“科改示范行动”专项工程，多家广东省属企业、周边城市市属企业通过改革先行一步、取得突破，成为国企改革队伍中的“领头雁”。

从中山当下来说，“市属国企所面临的布局散、规模小、人才弱、机制差等问题，只有通过系统性、整体性的改革才能破冰破局”。

有了非改不可的勇气和锐气，中山市国资委今年实施一揽子市属国有企业改革措施，市属国企的发展活力明显增强。数据显示，1-11月，中山市市属国企营业收入、上缴利润、上缴税费较上年同期分别增长2.0%、12.2%、23.7%，11月底资产总额较上年同期增长6.6%。

优化国有资本布局

实施“4+N”战略性资源重组

国企改革从哪里入手？汤如烈介绍，中山市国资委按照“城市综合开发主力军、地方资源性产业主导者、产业优化升级助推器、优质公共服务重要支撑”的四个功能定位，实施“4+N”战略性资源重组，即将中汇集团与中山金控合并组成投控集团，城建集团与交通集团合并组成新的城建集团，并优化提升翠亨集团、兴中集团业务布局。

同时，重新明确了重组后的4个集团主业和定位，实行“3+X”的主业发展模式：将投控集团定位为“资本运营+产业投资”国有资本投资运营平台，城建集团打造为城市建设投资管理服务运营商，兴中集团打造为地方特色产业运营为核心的产业集团，翠亨集团定位为“城市综合开发+产业投资”双轮驱动的集团。

汤如烈表示，通过9个多月的努力，集团架构重组工作已基本完成，推动投控集团实现总资产超360亿元，城建集团总资产超580亿元，投控集团和翠亨集团下属控股企业、城建集团下属参股企业分别获得施工总承包“双一级”资质，为打造AAA信用评级打下坚实基础。

值得一提的是，今年，中山市属国企贯彻落实市第十五次党代会部署，“压舱石”作用进一步凸显。中山市国资委党委委员、副主任郑大勇介绍，在助力打赢打好水污染治理攻坚战方面，发挥投控集团旗下上市公司中山公用的融资平台和环保水务主业功能，实现珍家山和中嘉两大污水处理厂扩建工程提前通水，刷新治水项目速度；在农污治理上下足“绣花功夫”，签约76个行政村，开工60个行政村。在助力打赢打好村镇低效工业园改造升级攻坚战方面，城建集团成功竞得全市首个由农村三资管理平台公开遴选合作企业的黄圃镇马安村“工改工”项目，并完成项目建筑主体工程；积极筹建工改母基金，启动全市首个直投工改项目，以5000万元撬动银行融资3.1亿元。在助力实施交通畅通工程方面，城建集团2022年建设交通基础设施项目16个，截至11月底实际完成投资额51.62亿元，2022年建成开通古镇快线、民众快线三标等7个项目。

做强集团主业

集中优势资源搭建产业链

围绕“突出主业、做强主业”目标，中山市属国企从“进、退、整、合”四个方面整合资源、搭建产业链，增强集团主业竞争力。

“进”是指进军新领域新项目。中山市国资委引导市属国企聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等领域，加大国有资本投资力度。其中投控集团整合筹建百亿级高质量发展母基金，初步搭建起“1+4+N”政府引导基金体系，储备总规模超100亿元的子基金/直投项目11只/个，2022年落地子基金2只、工改项目1个。城建集团成功竞得全市首个由农村三资管理平台公开遴选合作企业的黄圃镇马安村“工改工”项目，启动岐江智慧港主题产业园区规划。兴中集团投资建设永固生猪养殖基地、净菜分拣加工中心及中央厨房，推动现代农业“一二三产”融合发展；年内建成分布式光伏装机规模超10兆瓦、储能规模超5兆瓦时、充电桩规模超200千瓦。

“退”是指退出低效无效资产。在去年开展“资产清”行动的基础上，中山市国资委今年出台国资系统土地物业盘活五年行动方案，形成分类分步盘活工作计划，年内成功盘活近30万平方米物业和近2500亩土地。同时，中山市属国企还实现“两非”“两资”企业“清零”、退休人员100%社会化管理，企业资源精力更加聚焦主业发展。

“整”是指开展同质同类业务整合。中山市国资委引导集团围绕内部产业链对二级及以下企业开展专业化整合，集团近三年采取无偿划转、协议转让、吸收合并等方式，对二、三级企业开展专业化整合18次，涉及企业42家，有效推动食品板块、文旅板块、公用事业板块、城市建设板块优化产业链布局，减少同质化竞争。

“合”是指深化大湾区国企合资合作。近两年，中山市属国有企业先后与近10家大湾区国有企业在城市建设、产业发展、民生服务等多个领域合资合作，推出一批示范性标杆合资合作项目，初步形成“区域协同、股权多元、资源互补、双向赋能”的国企协同发展新模式。“中山探索大湾区国企协同发展新模式”被省国资委纳入国企改革三年行动典型案例在全省推广。

增强发展活力

推进三项制度改革

“大锅饭”是国企一项顽疾。汤如烈表示，中山市国资委以深化劳动、人事、分配三项制度改革为抓手，推进“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，打破“铁饭碗”“铁交椅”。

一是强化人才改革顶层设计。中山市国资委出台《深化市属国有企业改革 加强人才队伍建设的若干措施》，涵盖选拔任用、人才培养、能上能下、奖惩激励等六个方面共9项措施，明确“专业化、年轻化、懂经营、善管理”的人才队伍建设要求。

二是全面推进管理人员“能上能下”。全面落实经理层成员任期制和契约化管理，11名集团公司经理层成员和153名子企业经理层成员签订聘任协议和业绩合同；全面开展集团中层干部竞争上岗，各集团中层干部年龄、学历结构明显改善。

三是分层优化考核激励制度。市国资委修订工资总额管理、收入分配管理和企业负责人考核等系列制度，明确国资委负责“管总量、管制度、管监督”，集团负责“管内部自主分配、管预算分解落实、管具体操作执行”，加大企业自主分配权；全面推行全员绩效管理，逐步通过“一人一考核、一人一张表”落实“一岗一薪、易岗易薪”。

编辑：吕靖

本文作者

吕婧

1.11亿

南方都市报记者