钉钉复盘阿里24年6次组织变革最大变化，将HR能力输出了

南方都市报APP • 政商数据

原创2023-07-13 11:43

在启动1+6+N组织变革3个月后，阿里巴巴集团“中台”已逐渐被拆分到各个业务，其中承接阿里集团数次组织变革的OD（组织发展，隶属于HR体系）团队来到了钉钉。
“我们这波在集团HR体系里待了十几甚至二十年的人，原先负责组织变革、组织发展和组织治理，我们在阿里最关键的两个职责，第一推动战略落地，第二个是去做组织上面的设计、变革、治理，人才发展等。”“钉钉HCM+”解决方案总经理金牡丹称，在1+6+N变革后，他们从职能部门走向业务部门，需要思考如何将自己在阿里内部组织管理的经验向外输出。
7月12日，钉钉发布企业级HR SaaS一体化套件产品——钉钉HCM+，涵盖“钉钉OKR、钉钉组织大脑以及企业变革咨询”等产品及解决方案服务，这是双方融合三个月以来的第一阶段成果。据介绍，“钉钉HCM+”主要面向钉钉的战略大客户，旨在助力大型企业进行组织治理，更好地落地业务战略，激活组织和个体员工，实现企业降本增效。

钉钉OKR、组织大脑上线

作为钉钉组织变革与发展业务的首个单品，“钉钉OKR”已于近期上线。

钉钉组织变革与发展业务负责人胡瑜玲表示， OKR管理方法适配那些需要战略穿透、提高协同效率和资源配置的企业。她发现，许多大企业都有信息不透明的问题，OKR可以帮助一线员工了解公司战略方向；组织大了还容易影响协作效率，OKR可以令部门内外上下左右对齐目标；现阶段企业越来越强调资源最优配置，OKR可以帮助组织集中资源，向经营管理要增量。

钉钉OKR融入群聊

OKR产品在实际推行过程中有一个普遍的痛点，即在企业日常管理中很难真正“用起来”。为此，钉钉内来自阿里巴巴集团原厂的专业咨询团队，将深入企业客户的业务一线，通过培训、工作坊等形式，陪伴企业理解OKR、落地OKR、用好OKR。

企业如何发掘高潜力的明星员工？团队结构是否合理？针对重点业务团队人力配置是否到位？这些都是CEO在面临“人才管理”时常见的难题。

针对这些管理痛点，钉钉推出组织人才管理系统“钉钉组织大脑”，产品覆盖了盘点、环评、洞察组织、选拔任免等多种场景，能够帮助企业看清组织、管理人才、排兵布阵。同时，钉钉组织大脑融合了阿里巴巴组织变革及组织人才数字化进程中积累的方法、标准、产品、实践，助力企业实现数智识人排兵布阵，卓越管理降本增效。

“我们甚至可以预测组织一年后的状态。”钉钉组织大脑负责人表示，“人是公司最重要的资本，通过科学管理使得人才生生不息，是企业降本增效和持续发展的钥匙。”

在智能化时代，所有产品都值得用AI重新做一遍。“钉钉HCM+”也将接入AI能力，成为新一代组织管理工具。“组织变革一定是一把手工程。管理团队选对组织管理工具，是组织变革成功的关键。”钉钉组织变革与发展业务负责人胡瑜玲表示。

复盘阿里24年来6次组织变革

回顾阿里巴巴成立24年以来的历次重大变革，都伴随着组织和业务的“双轮驱动”。“业务和组织相当于一枚硬币的两个面，在阿里看业务的同时肯定看组织。组织在业务变化的过程中也必然会发生变化”，金牡丹称，其中业务变革可以划分为四个阶段，分别为以1688业务为主的B2B阶段、以淘宝天猫业务为主的C2C+B2C阶段、各大APP爆发式增长的移动互联网突破阶段以及向产业互联网迈进的阶段。

阿里巴巴业务发展历程

阿里巴巴24年来的6次重大组织变化

在业务转型过程中，组织变革的次数更为频繁。“从2001年开始我们主要做区域化的管理，到2006年的时候开始做集团化，然后进入移动互联网时代，各类APP爆发，新业务蓬勃发展，对组织的要求是要响应快，当时我们做了从集团到事业群的组织演变，在2012年的时候成立了7大事业群，我们叫‘七剑下天山’。”金牡丹称。

直到2015年，时任阿里巴巴董事会主席的马云在芬兰考察时，受到芬兰游戏公司supercell的组织模式启发，决定启动“中台”战略。

“2015年，我们开始做小前台、大中台。到2020年的时候，我们就发现阿里已经变成了一个拥有40多家子公司的庞大组织，同时中台也面临了一定的挑战，需要适配不同业务的需求，然后我们开始思考经营责任制，怎么把公司的各个业务治理好，通过环路治理带动整体的治理。”金牡丹称，直到2023年，阿里巴巴决定迈入集团控股的模式，“‘1+6+N’虽然从3月28日正式公布的，但是我们为这一次组织变革其实已经准备几年了，经营责任制就是在为此做准备。”

对于此次变革，金牡丹向南都记者表示，其个人感受到最核心的变化在于，业务的掌舵人需要扭转经营思维，“以前业务需要达成什么样的KPI和目标，有可能伸手问集团要资源，集团有很强大的中台为他们提供各种能力支持，‘1+6+N’变革后，所有人特别是业务掌舵者，面临的挑战是要彻底从旧思维中跳出来，独立面对市场。”