11月5日，海底捞在港交所发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店。大规模关店背后，是海底捞一路狂奔，在疫情下“抄底”开店，以每年新增数百家门店的速度增至今年上半年的1597家。与此同时，海底捞增收不增利，整体翻台率不断下滑，从2018年的5.2次/天下滑至今年上半年的3.3次/天。海底捞为何会做出关店决定？面对“海底捞只有服务”的质疑，海底捞又是如何看待？就此，南都周刊记者专访了海底捞执行董事、首席战略官周兆呈。南都周刊：海底捞内部关于关店300家的决定讨论了多久？做出这个决定前，你们有预想过会在舆论、二级市场上产生什么影响吗？周兆呈：这个决定是逐步推进的，并非一蹴而就，其间也有不同维度的考量。在二级市场上，股价的起伏涨跌，是资本市场的一个常态，受到外部环境、市场走势变化的影响，很多企业也面对这样一个情况。公司管理层最看重的事情，在于怎样去提升我们自身的经营管理水平。尤其对于海底捞这样的火锅服务行业来讲，要能够让顾客得到一个满意度的提升，让员工在海底捞这样一个平台上面实现双手改变命运的核心价值观，最终实现顾客满意度和员工努力度的两个目标的同步实现。这样，我们自身的经营管理水平以及自身经营状况的提升才能够真正的实现。部分门店经营状况没有达到预期，我们采取了关停部分门店的这种方式，希望通过啄木鸟计划，有效提升内部管理水平，包括持续关注经营业绩不佳的门店，重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系，在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神，适时收缩集团的扩张计划。南都周刊：关闭300家门店时海底捞承诺不裁员，那么关店涉及的员工有多少？现有门店能否承接多出来的这些员工？周兆呈：在这次关停门店中，主要的原因是我们在2019年后门店扩张速度过快，整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战，与此同时外部的疫情因素放大了我们存在的困难，所以我们做了关停安排，这个责任应该由管理层承担，不应该影响到我们的基层员工。受影响门店的店经理、管理层、普通的员工，集团都会妥善安置。按照员工的意愿进行调店安排，店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升，工资待遇也会得到保障。海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化，真正的海底捞人，一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位，都可以通过自身的努力，在海底捞为他提供的公平公正的平台，通过自身的努力获得向上发展，最终改变命运，这是我们践行了27年的企业价值观。南都周刊：海底捞的整体翻台率从2017年的5.2次/天下滑至今年的3.3次/天，除了扩张太快外，主要问题还有哪些？周兆呈：在快速扩张中我们发现存在一些门店选址失误、优秀店经理数量不足、企业文化建设不到位等问题，表明我们在内部管理上还有很大的提升空间，需要通过调整和强化增加管理效率，以适应公司的发展。今年6月开始，我们就进行了内部组织架构调整，此次我们开展“啄木鸟”计划也提出，重建和强化部分职能部门，并恢复大区管理体系，就是要强化公司的管理和考核机制，通过科学有效的方式，千方百计帮助门店改善和提升经营情况。在人才培养、产品创新等方面，我们也在持续改进和完善，以适应企业发展的需要。以产品创新为例，我们通过一体化整合采研销，改善产品品质，发力爆款打造。具体包括：在制度变革方面，通过采购、研发、营销的一体化整合，打造产品链上下游各环节的高效衔接，以市场为导向，强化产品研发推广与消费体验的链接，进一步提升客户满意度。在职能优化方面，大区不再承担产品研发职能，由总部统一管理，增进整个产品链每个环节的信息反馈，前端了解消费者的愿望和需求，后端掌握产品生产现状和研发方向，加快产品改良和新品研发的落地。在团队打造方面，同时建立四大品类产品的项目团队，计划引入食品科学专家、米其林厨师等专业人才，增加产品技术附加值，专业化改善产品品质，源头上提升食安系数。在创新策略方面，根据全国性、区域性、季节性加强新品研发和推广，打造海底捞的美食名片。南都周刊：有观点认为，海底捞新店选址错误，主要问题在海底捞的师徒制导致选址不科学，你觉得是这样吗？海底捞会对师徒制的管理体系进行改进吗？周兆呈：任何一个管理模式都不是万灵药，都有优点和缺点。作为企业来讲，选择管理模式时的目标就是围绕一个好的制度，不断优化打磨它，使它暴露出的问题得以解决。我们是希望公司管理的权力往下走，所以未来会继续发挥家族长体系的优势，让他们更好地和徒弟的门店实现有效的关联，包括利益关联和管理关联。如果家族长里面能形成一些优秀的管理体系和制度，对海底捞承上启下的管理半径的优化很有帮助。南都周刊：过去，顾客提到海底捞，最先想到的可能是服务，但是这两年来，在社交媒体上，海底捞的服务却有一些争议的声音，你们对此是否有进行过调研，如何看待？周兆呈：服务是一个广义的概念，我们的重要考核指标之一就是顾客满意度。顾客满意，其实包括整个的消费体验，我们为消费者提供的服务实际包括了各个维度的，服务员跟顾客之间的互动是服务，而产品、食品安全、环境卫生等，都是顾客看重的餐饮行业服务范畴的内容。南都周刊：2019年，海底捞曾经调整过大学生优惠政策，但是引发大学生不满；疫情后，海底捞曾经对部分菜品进行了小幅的提价，也引起了顾客争议。对于调价或修改优惠政策引发这么大的争议，海底捞自己怎么看？周兆呈：海底捞采用差异化定价策略，同时根据成本、市场情况等多重因素的影响进行动态调整。我们更关注的是顾客整体的消费体验。价格调整是动态化、差异化定价的常态表现，海底捞始终重视顾客满意度，将继续努力为顾客提供满意的产品与服务。南都周刊：海底捞的菜品多久会更新一次？今年有推出哪些新品？周兆呈：海底捞的菜单是在不断精进和动态升级的，有新品也有原有产品的升级。我们以精益求精的态度对待产品创新。海底捞新品在上市前，会有提报、筛选、品鉴等多道流程把关，对产品供应的资质、品控等全面的审核确保品质，根据不同品类的产品组织不同形式的内测品鉴，不断优化调整。以今年推出的沙棘锅底为例，在北京、上海、长沙等地举办了共20余次内测品鉴会，经历了19次产品更迭，历时8个多月终于上市。海底捞2020全年上新超过200种新菜品、饮品及零食。2022年我们将进一步优化产品上新节奏，形成季节性上新节点。目前我们已经在开展各地的产品品鉴活动，让我们的会员、顾客提前尝试我们的新品，并提出宝贵建议。南都周刊：这两年，海底捞做了一些跨界、多元化的探索，未来是会更聚焦在海底捞这个主品牌上，还是会继续探索更多的可能？周兆呈：通过前期赛马机制，利用市场进行筛选，公司内部创业经过一段时间的尝试，将集合资源集中发展高潜力创业项目，对现有项目进行整合，为推进后续工作创造更有利条件。具体规划上，公司重视发展多品类、多场景、多业态的餐饮项目，通过赛马机制遴选市场认可度高、发展潜力大的创业项目，进行资源倾斜和重点支持。在原有项目整合基础上，有部分项目获得较好的方式，将得到公司的进一步支持，我们认为这些项目符合公司未来战略方向及发展计划，有助于增强市场地位和竞争力。南都周刊：如果现在让你推荐一个顾客非要来海底捞吃一顿不可的理由，你觉得会是什么？周兆呈：我们希望为顾客提供的是愉悦的就餐体验，这其中就包括了服务员跟顾客之间的互动、产品、食品安全、环境、增值及特色服务等。编辑：杨文瑾
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